一些财务人员或许会遇到规模比较大、产品品种比较多的企业,比如有几百个职工,多个辅助车间,多个装配车间,且库存品种多达上千个的制造业,这样的民营企业,往往都存在着老板过去不重视财务,所以企业里面的财务人员普遍素质不高,所建立的财务基础很差甚至混乱的情况.比如用盘点的库存数来倒推成本、利润等,存货只有数量没有金额的情况等.那么在这种情况下,成本和利润该如何核算?
很多财务人员面对这种情况,往往都是一筹莫展,不知道该如何着手.
其实,在这种情况下,就不单单只是一个会计核算的问题了,而是一个需要财务负责人去做财务管理和核算程序的系统调整的问题.由于企业之前的基础太差,所以立即谈成本核算和利润核算还为时过早.心急吃不了热豆腐,慢工出细活,所以刚开始需要做的,是基础建设工作,也就是要首先要保证财务能够取得最基本的、准确的财务数据,然后才能再去考虑成本核算和利润核算的问题.
如果是这个工厂的财务负责人,有权去做改革的话,建议从如下几个方面开始着手:
一、根据生产流程,对每个生产环节进行了解,然后调整基本的财务程序,完善财务手续,以备将来随时调取相关的财务数据.
大致有如下几个方面:
1.从原材料或配件的采购入库开始（采购环节的控制暂时不要去考虑）,明确要求入库手续必须齐全,入库单据里面的内容必须准确,包括品种、品名、规格、型号、单位、数量、金额以及采购人或供货商等,必须全部真实无误.而且库房单据必须保证一张不丢,确保数据不丢失.这些库房单据看上去简单,也许给人感觉很肤浅,却是你今后进行成本核算和控制的基础,这第一步如果就不真实,后面的根本就不用提了.
2.把购进的材料、配件等,按照财务核算的要求进行分类.分类的方式,要结合使用部门和生产的使用情况去综合考虑.分好后就把分类的明细表提供给库管员或者材料会计,要求他们按照这种分类要求把入库单据的信息全部详细录入电脑.至于是安排库管员还是材料会计去把入库单的这些数据信息录入电脑,则根据财务人员的配置情况去定,这里没有绝对统一的要求.录入这些数据,是为将来的成本核算和进行库存控制打下基础.
3.生产车间领用各种材料出库时,必须严格执行材料领用的审批手续,确保不会发生偷盗、丢失等情况,并详细填制出库单,以保证生产车间领用材料数据的准确性.出库单材料的单价是关键,必须以入库单的单价为基础,至于是采用先进先出还是加权平均等计价,可以怎么简单怎么做.这一步是进行产品成本核算的第一步也是最关键一步,这一步没有真实的单据为依据,或者数据不准确,产品成本根本就无法确保真实性.所以,出库单的各项内容都必须要真实准备:如领用部门、品名、规格、型号、单价、数量、金额等.同时,这些数据也必须分领用车间及时全部准确地录入电脑.
4.必须搞清楚每种产成品、半成品的基本材料组成结构,也就是说每种产品或半成品是由那些材料生产出来的,财务必须要清楚,这是进行产品成本核算时,对各种材料进行归集分配的关键.现在是建基础的时候,因此只需要搞清楚基本的组成结构就可以了.
5.每个独立的车间必须建立一个二级库房,用于保管从一级库房领用的原材料.不管车间领用的原材料数量是多是少,都必须在生产车间建立一个二级库,一方面方便保管控制,一方面也方便后期的盘点核算.二级库房的库管员,可以由车间自行安排,财务部只负责监督、盘点即可.财务可以协助车间指导建立二级库的库房保管账.
6.无论是辅助车间还是装配车间,各车间生产出来的半成品、产成品等,在从生产车间出来转移到成品库或者其他车间的时候,必须办理出库手续,开具出库单,财务部必须强制要求,因为这是对产成品和半成品进行确认的关键.同样要求做到出库单的信息真实准确,单据不丢失.今后对生产车间进行考核,这也是最基础的数据之一.
7.生产过程中的人工、水电燃等的能耗的核算,要做到每个车间都单独核算,这是费用归集和分配的基础,所以每个车间的水表、电表等月初月末数,都要详细登记.尽管现新会计制度好像是取消了"待摊费用"、"预提费用"这两个科目,但在生产成本核算方面,这两个科目却很有用,能够真实地反映当期的费用.
——如上是建立基础数据信息的基本方法.看似简单,但在实施过程当中,不一定顺利,因为大家习惯了过去的懒散行为.而且就这几张入库单、出库单,却能保证你能比较容易地取得最准确的基础数据.
月末核算生产车间的材料成本时,也一样需要盘点车间剩余的材料,做"假退料"处理.但这比去盘大库然后倒挤成本要准确得多.
至于成本归集和分配的会计核算方法的问题,书上、网上都有现成的,但很多都是在过去手工处理难度大的情况下所设计的流程和方法,比较原始、落后,大多都脱离实际业务,无法做到精细化核算,如想具体了解正确的处理方法,不妨百度一下"经营会计型生产成本精细化核算-分步法(咨询落地方案)".
二、生产过程当中材料和费用的控制.
有了前面我们在生产各个环节的入库、出库的单据为基础,我们就可以随时对生产过程当中的材料使用和消耗情况进行监督了.简单地对每个车间每月的原材料的出品率进行比较（纵向、横向）,就基本可以判断是否存在丢失或者浪费的情况.
如果我们能够和生产方面的技术人员结合,制作出每个产品的成本卡,则能更科学地计算出比较准确的原材料的出品率,以此为基础,去考核车间的原材料的使用效率,就更准确.如果再结合一定的考核政策,就可以促使车间管理者自己去控制监督材料的使用情况.产品成本卡,虽然因为产品品种多而显得工作量大,但这也必须要去做,而且这是一劳永逸的事情,现在辛苦些,一旦做完了,工作就轻松了.因为成本的控制监督就显得简单明了了.
当然,产品成本卡不能急,要等到先把前面说的基础建好之后,并且运行比较平稳之后,再去做.做工作一定要循序渐进,心急真的还吃不了热豆腐!
如上,说来简单,就几句话,做起来却异常艰难.
三、前面的这些工作做好了之后,就应该考虑从源头去监督控制成本了,也就是要考虑对采购环节进行有效的监督.在内部控制环节完善之后,降成本的关键就是要降低采购成本.这里就不多罗嗦了.
通常工厂是在连续生产中,各种材料管理很混乱.如要进行财务方面的调整,则需要先和老板谈好,要求给至少半年的整改时间,因为这个工作不是一蹴而就的,需要时日.具体整改时,可以先对各库房、各车间进行详细调查研究,把材料、产品做好分类,然后再逐个库房、逐个车间地去完善相应的入库、出库手续.以前的乱就乱了,不要过多去纠缠以前的烂账,就从现在开始整改的时候起,严格要求手续齐全、数据全面、准确,一般三个月后,开始见效果,半年之后出成绩.
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